张瑞敏解密：海尔是如何变革为一家互联网公司的？

　　在公开的媒体报道中，马云大约只对三人表达过敬佩之情，一个是日本经营之神稻盛和夫，一个是顺丰总裁王卫，另外一位就是张瑞敏。

　　在媒体和公众心目中，张瑞敏是一个略显神秘又不拘一格的人，“不触网，就死亡”的著名观点曾一度令他站上风口浪尖。然而，事实证明，张瑞敏的思考是具有前瞻性的。在他的带领下，海尔从1984年亏损147万元到2002年全球营业额711亿元的惊人业绩，凭着仅用18年就走完外国著名企业100年路程的神奇发展速度。在海尔持续创新不断壮大的过程中，张瑞敏确立的以创新为核心价值观的企业文化发挥了重要作用。

　　张瑞敏用“可怕”和“颠覆性”两个词语来表达他对互联网带给制造业影响的感受。2000年，张瑞敏在参加达沃斯论坛时，不时出现在会场上有关互联网的词汇和这样一个标语“让我们战胜满足感”，让他最早对互联网产生了警惕感。

　　然而，在这一过程中，张瑞敏也出现过迷茫。他在2005年一次主题演讲中说：“我的感觉是越来越不会做企业了，原来许多成功的发展模式现在都不好用了。”因此，海尔一次又一次完成颠覆，次次改革在海尔内外引起巨大震动。

　　人们不禁要问：“海尔，究竟要把自己改成什么样子？”

　　从下面的采访实录中，我们或许能窥出一二。

　　互联网时代：“企业要么拥有平台，要么被平台拥有”

　　问：我们走进青岛，想以“青岛制造”解码中国制造的现状和未来，您怎么看海尔制造、青岛制造乃至中国制造？

　　答：制造业正站在一个十字路口上。现在已经是互联网时代，中国制造业到底能不能真正在这个时代做起来？真的很难说。在互联网时代，关键不仅是看名牌，更关键是看企业怎么转型。过去我们以日本企业为师，现在日本不少大企业遇到了非常大的困难，不是制造不行了，而是因为它们和互联网脱节了。

　　传统时代制造业的现状是：企业要么成为名牌企业，要么成为名牌企业代工厂。但到了互联网时代，企业要么拥有平台，要么被平台拥有。名牌和平台的最大区别，名牌是以企业为中心来管理客户，平台则是以消费者为中心来管理企业。

　　“制造业企业的最大问题，是怎样尽快转型为互联网企业”

　　问：究竟什么是互联网企业？

　　答：互联工厂说到底就是要连上用户，说白了就是产品出厂前就知道是送给谁的，不再进仓库。比如我们兼并的日本三洋白电，质量无懈可击，为什么不行了？重要原因之一就是互联网要求企业要和用户连起来，换句话说用户要参与企业的前端设计。过去的开发叫瀑布式，是直线的，现在一定是迭代式，只要用户有需求就要推出产品，然后再不断迭代。

　　对中国制造业来讲，现在面临的最大问题就是转型——怎样尽快转型为互联网企业。我们自己就在苦苦探索。

　　“没有哪个百年企业不是自杀重生的”

　　问：您曾说，海尔正在创造一个让中国人民自豪的国际名牌，做到了吗？

　　答：我们的观念就是4个字：自以为非。我从来不认为自己成功了，像管理大师彼得·德鲁克所说：“根本没有成功这回事儿，所有的成功只不过是我们用以自鉴的镜像”。

　　为什么这样？就在于这个时代变化太快。过去，海尔企业文化就是执行力特强，集团定下什么事儿，各级员工会以最快速度办成。现在向互联网转型，企业文化要变成创业文化，完全不一样，所以很多人都没法适应，一些人离开了。

　　互联网时代的企业管理是非线性的，用户需求是变化的，挑战非常大。所以我说，没有哪个百年企业不是自杀重生的，有的可能都自杀过很多次。

　　“海尔出现了相当长时间的混乱”

　　问：您16年前曾说，不触网，就死亡，之后海尔相继向互联网企业、互联网平台企业转型。期间您经历了怎样的心路历程？

　　答：2000年我参加瑞士达沃斯论坛，主题是“让我们战胜满足感”。当时我不大清楚为什么要战胜满足感？后来参加会议，慢慢发现是因为互联网带来了巨大挑战，所以就提出来“不触网，就死亡”。

　　2005年，我们提出“人单合一”，就是让每个人面对用户，而不是企业把什么东西都定下来后你再去做。在这一过程中，海尔出现了相当长时间的混乱，因为原来组织结构还在那儿，又成立了一个个新团队，相互交叉，一段时间内海尔人员增加，效率也慢了。一直到大前年把中间管理层一万多人去掉，当时社会上有很多质疑，加上营业收入也不怎么增长了，质疑就更多了。但是很多人没有注意，海尔营业收入虽然没有增长或者出现一些下降，但利润一直增长很快，到今年连续9年利润增长。

　　“制造业现在面临一个彻底颠覆”

　　问：大企业很难互联网化？

　　答：制造业现在面临一个彻底颠覆。原来经典管理理论有3个：一个是泰勒的科学管理理论，就是今天的流水线；二是马克斯．韦伯的科层制，形成了今天企业的金字塔组织形式；三是法约尔的一般管理理论，形成了企业的管理职能部门布局。

　　今天再看，流水线适应不了个性化趋势，科层制适应不了去中心化，一般管理理论不符合互联网时代零距离的需要。这3个理论今天已经不太适用，或者说要改变。

　　“我采购的不是钢板，是解决方案”

　　问：说起互联工厂，有的海尔员工也不太懂，怎么让员工跟上您的思维？

　　答：这种现象确实存在，原因在于我们不断转型。第一步，先要干成一个没有人的黑灯工厂；第二步，把各种资源整合进来，建互联工厂。举个例子，海尔不再从宝钢采购钢板，而是宝钢、鞍钢进到海尔生态圈，谁提的解决方案最好就用谁的。我采购的不是钢板，是解决方案。所以，“互联网一切皆服务”是对的。互联工厂折腾得差不多了，现在又研究怎么样使产品不再进仓库。

　　我们一步步往前走，达到一个目标后又要往前走，不断地改，所以有人会觉得挺迷茫。

　　“一定会有后电商时代，而且一定是场景商务”

　　问：不到半小时，您提到互联网已有二三十次，可能有些人跟不上这种颠覆时代的互联网思维。

　　答：互联网的颠覆确实太厉害。现在我就担心自己能不能跟上。我感觉真是很可怕。

　　你看互联网发展有多快——桌面互联网解决了信息不对称，实现了信息零距离，带来了去中心化：谁都是领导谁都是头。员工想当头，我干脆让你当创客当头。移动互联网解决了速度问题，才有电商蓬勃发展。我认为一定会有后电商时代，而且一定是场景商务。

　　特别值得关注的是物联网，从国际上提出来到今天已经有9年了，物联网到现在还没有引爆，为什么？就是没有场景商务。电子商务是让人在电商平台上挑选适合自己的东西，场景商务则是不用你动，我就给你提供服务。

　　“到底我们可不可以成为世界上第一家引爆物联网的公司？”

　　问：场景商务和制造业有什么关系？

　　答：场景商务一定会到来。这将是对制造业的最大挑战。

　　还真不是危言耸听，我始终觉得是在跟时间赛跑，到底我们能不能成为世界上第一家引爆物联网的公司？如果能，不光海尔，中国制造业真的将在一个新的、大的起跑点上腾飞；如果不能，被某一个外国公司引爆，就会是我说的“你不拥有平台就被平台拥有”。

　　海尔提出一个目标：把所有电器变成网器，再变成网站，才可能跟用户交互。我个人觉得，中国制造业如果找不到这个出路，会很危险。

　　“创业是什么？就是从悬崖上跳下来，在落地之前，组装好一架飞机”

　　问：对这些创业小微，您有什么建议？

　　答：创业是什么？就是从悬崖上跳下来，在落地之前，组装好一架飞机，然后驾驶着这架飞机向新的方向飞去。不逼到绝路，谁愿意创业？风险太大，从天使基金到Ａ轮，再从Ａ轮到ＩＰＯ，成功率只有千分之一。

　　创业思维是归纳推理，前提和结论不一定一致，但传统经济一定是演绎推理，前提和结论一致。一个工厂产品卖得好，那就再盖一个工厂，能挣多少钱都能算出来。创业不是这样，也许你看得很准很对，可能就最后一个时间点没有抓住，就失败了。所以创业要求在正确时间正确地点做正确的事儿，可哪能都这么正确？

　　“过去砸的是冰箱，现在“砸”的是组织”

　　问：刚才说到砸冰箱，现在回想几十年前那一刻，决心应该很难下吧？

　　答：确实很难！难就难在不知道砸完后到底会带来什么效果。海尔是集体所有制企业，国家不给分配大学生，人员素质相对低，当时希望砸一下，起到震撼效应，但心里没有底，到底这些人会不会接受呢？当时买一台冰箱，不吃不喝要花一个人两年工资，我们说得很实在：“要是你父母和家人买回去了，你会觉得怎么样？用户是大家的衣食父母，必须认真对待。”

　　问：那时砸的是冰箱，现在“砸”的是啥？

　　答：现在“砸”的是组织，就是淡化和取消科层制。去年在维也纳我讲这个时，外国企业家讨论得很热烈，觉得不可思议：把科层制去掉了，企业还怎么管理？员工听谁的？过去每个人有那么多上级，但现在没有了，因为所有组织一定会变成自组织，自组织是没有领导的。所以德鲁克生前有一个预言：企业一定会消亡。

　　“企业一定不要成为王国、帝国，一定要成为生态系统”

　　问：那企业将来会是什么？

　　答：都会变成自组织。所以海尔现在要建设自组织、互联网带来的网络化组织，全球都可以连上。

　　凯文·凯利（注：世界知名互联网观察者）上次来海尔待了两天，提出一个建议，说海尔在传统企业领域已经做得很高了，但是一定要变成互联网企业。互联网带来的是生态，而不应该再是科层组织。马云前些日子来，我们两人的观点是一致的：企业一定不要成为王国、帝国，一定要成为生态系统，成为帝国一定会垮掉。

　　凯文·凯利说，所有的企业都难逃一死，所有的城市都近乎不朽。为什么？因为企业不是生态，早晚要死，但城市是生态。比如这个城市有一条街道，垮了一个商铺，新商铺又来了，这条街垮不了。但是企业不行。所以我现在想能不能把企业变成一个生态？如果不变成生态，过去说企业大不易倒，现在我看是谁越大谁越容易倒。

　　“一切皆服务，无论怎样搞，一定要连上用户”

　　问：您说互联工厂的用户数据还不是很多，原因是什么？

　　答：原因是全社会的社群用户体验没有做起来，用户不是非常感兴趣。没有用户和社群，等于无源之水、无本之木，所以我们在加快做一个个社群。

　　问：德国在提出工业４．０后，又提出“智能服务世界”，您怎么看？

　　答：德国人、美国人搞的这些，我们都接触过。一切皆服务，无论怎样搞，一定要连上用户。没有连上用户，充其量只是机器换人。

　　“要换道超车，而不是弯道超车”

　　问：怎么看制造强国梦？

　　答：我们要换道超车，而不是弯道超车。现在对“中国制造”是一个非常好的机遇：大家都处在同一起跑线，关键是怎样抓住机遇，从“中国制造”的引领者变成物联网的引领者。

　　物联网不再以企业为中心，而是以用户为中心。国际上预测到2019年就会引爆物联网，我不知道依据是什么，如果是这样，留给中国企业的时间就只有３年。３年内要能引爆，就走到了世界前面。

　　“30多年人生启示：“活在当下”

　　问：从1985年接手这个厂到现在，30多年里您获得哪些启示和经验？

　　答（略做思考）：如果真要说的话，就是４个字：“活在当下”。不要想昨天怎么成功，昨天已经过去了，要多想明天，因为那还没到来。要踏踏实实把今天该做的事儿先做好，不要浮躁。

　　有大学校长请我去讲课，学生一提问就是明天怎么能成为富翁，这怎么行？

　　“一年100多本书”

　　问：您一年看多少本书？最近看什么？

　　答：一年100多本。最近在看卡斯写的《有限与无限的游戏》，这本书非常好，1987年写的，到现在近30年了长盛不衰。我看了，也觉得非常好。

　　问：要跟上您的互联网思维，最好看哪一本书？

　　答：很多人写的书都很好。像拉里·唐斯的《大爆炸式创新》，凯文·凯利写的《失控》《必然》，里夫金写的《零边际成本社会》《同理心文明》。

　　问：《必然》有句话写得特别好：我们正站在开始的时刻。对海尔来说，也是这样吗？

　　答：对！我们大家都站在一个开始的时刻。