丹总的商业地产食堂｜玩票与自嗨：2017商业地产几个悖论

去年这个时候，做了个2016年的商业地产发展趋势的预测，回过头去看看，基本上全部应验了。在笼罩全国的雾霾中开启了2017，商业地产的发展，方向依然很多，概念依然强劲，但就像这混沌的天气一样，可能还很难说哪个是清晰的道路。但有几个悖论，倒是可以聊聊。

线上线下的融合

去年第一个趋势，我给的就是O2O概念的退潮，以及产品的回归，回头去看，那些天使轮的95%以上没有熬到A轮，就算能撑下去的，盈利模式也还不明显，只有美团这些已经到达一定规模的还可以稳定运营，但也困难不少

所以现在online到offline，或者offline到online这种单向流量模式提的少了，讨论开始转向线上线下的融合。随着年终马云提出“新零售”，这个概念几乎又成了商业地产的下一个热点。

我个人认为，线上线下的融合，绝对没有问题，结合线下实体店的品牌及信任认知，以及场景化的体验，同时利用线上增加消费的渠道及便利性，这个肯定是方向，阿里的盒马鲜生在2016年的扩张已经能看出这个模式的可行性。

但问题是，这个模式不是谁都可以玩的，这里面涉及到的，不仅仅是一个微信号或者一个APP，而是配送、物流以及管理等一系列的技术问题，这对很多实体商业运营商来说，几乎是完全的新领域。其实去年已经有些商业中心想利用APP等实现线上线下打通，但实际一操作才发现操作难度很大，成本居高不下，而效果并不是太理想。

这中间原因有很多，例如涉及到多个商户的协调与管控，客群的消费多样性，物流配送体系的复杂性等等问题，对于传统商业中心的运营几乎是颠覆性的。这个趋势是对的，模式也是对的，但在品牌层面执行还容易一点，从商业中心的层面并不容易，需要投入大量的人力与资金成本，并不是能够一蹴而就的事情。

更重要的是，无论你怎么融合，都应该先把线下的消费体验做好，很多商业中心连基本的运营体系都还不健全的时候，去谈什么融合其实是舍本逐末。

回归实体

这个概念，也是在O2O的狂热退烧后，很多业内人士提出反思，并提出了商业地产最终还是要回归实体的说法，这中间又包含了场景化、体验感、社交互动等一系列概念。

这个概念没有问题。但问题是，什么是回归？回归是指你曾经身处某一个环境或区域，在离开后再次返回。而我们现在很多跟风喊回归的发展商朋友，从来没真正进入过商业地产，你回归什么？

我以前就说过，商业地产不是一个简单的产业概念，其实是一个很复杂的体系，仅从技术层面，就涉及定位，规划，设计，招商，运营等十几个要素，这中间又涉及到几十个专业小项。做好这些，需要大量的实践、积累，以及试错。是需要时间及财务成本的，不是你找几个人组个草台班子就能立刻做出好的项目。就算你找到了很出色的团队，也需要很长时间的交融与磨合。

万科七宝广场开业后，不乏赞誉之声，这个项目从设计到开业前后接近八年，据说万科内部也有声音，说用尽了八年积累的洪荒之力。这个项目我去了两次，在品牌与空间上，基本上把3.0时代的商业中心做到了很极致的地步。

但商业地产现在已经进入了4.0时代。某种意义上，七宝万科是一个传统型商业中心集大成的项目，不过并没有实现质的突破。当然，有个这个项目的积累，万科下一个项目可能就是另一个高度。但是最少说明商业地产，确实需要一定的时间和底蕴。

所以现在90%以上的发展商，不应该去扯什么回归，而是想想是否真想入门。就像你以前有个恋人，因为误会劳燕分飞，后来再次相聚，前尘往事难以割舍，又混到一起了，这叫旧情复燃。现在是你认识人家N年，手都没拉过，突然有天跑过去说:“来，我们来段旧情复燃吧”，人家不大嘴巴抽你算客气的了。

轻资产

轻资产目前在国内，主要还是指以输出管理为主，帮助他人管理与运营商业项目，一般层面的以收取管理费为主要盈利，高些层次的可以通过资本运作在未来退出时获得更高的收益，但本质上都是不出钱的低风险模式。

这个模式也没问题，但前提是你要有足够强大的运营能力及专业团队。现在很多公司，可能刚做了一两个坪效中等的商业项目，就开始面不改色心不跳的进行管理输出了，这个玩法其实非常危险。因为商业地产有很强的个性化特征，地域，人群，城市层级等很多因素都会影响到全程运作，别说你的模式还没有成熟，就是成熟了也不见得能有效复制。

就算是一些已经具有很强品牌影响以及成熟体系的商业地产运营商，管理输出也是一件很有难度的事情。很多人觉得管理输出就是制度输出，这中间就有个很大的误区，如果企业文化是不兼容的，那么所谓制度输出很可能会水土不服，特别是在国内目前的情况下，各个地区的从业人员素质以及职业素养方面都有巨大的差异，想在公共盘上更新下管理流程就能够实现良好管控，还是有很大风险的。

最有效的输出模式，其实是整体性的团队输出，这会产生另一个问题，第一是成本过高，另一个是商业团队的复制型周期较长。商业中心管理不是奶茶铺加盟，因为流程复杂，所以对人的要求很高。举个例子，一个基本称职的运营总经理，至少要对商业中心的租赁，推广，CRM，租户管理，以及物业等都有一定的了解，没有有5-6年的一线经验，基本不可能达到这种高度，如果你一年输出几十个项目管理，人从哪里来？

所谓轻资产，应该是结合双方的优势形成共赢，而不是变相的分担投资风险，或者拿别人的钱玩自己的游戏。

还有一个问题，是上次参加一个行业地产论坛的时候，一个资本方提出的问题：大家都想轻？谁来重?如果是一头轻一头重，那么怎样保证投资方的风险与利益？

所以前两天我们制定迈卓的年度发展规划的时候，管理层就明确就提出，如果项目合适，一定要敢于带资金进入，轻资产模式在国外确实是一个成功的模式，但在国内目前的情况下，没有更深的利益捆绑，纯粹的轻资产是很难的。

上面三个，应该是目前商业地产一系列悖论中，比较有代表性的几个。

去年年末看到一句话：说真正看明白的发展商，都在假装做商业地产，而看不明白的都在认真做商业地产。

这话有些道理，可是笑过之后也有点悲哀。我们的商业地产号称发展了十几年，但标杆产品还是太古，新鸿基，凯德，嘉里和崇邦等港资外资公司的天下，国内的发展商在这个方面乏善可陈，也就靠中粮华润几个还能撑撑场子，这几年能看到一些有战略眼光的企业开始认真的面对这个问题了，例如招商，万科，东原等，不过还是有很多企业，要么在玩票，要么在自嗨。

当然，这中间与我们的融资成本及市场环境，有很大关系，但到了今天，如果你想进入商业地产领域，那么恐怕要认认真真踏踏实实的沉下去，不要急着追风口玩概念。现在天天在谈商业创新，谈新兴主题，这些当然是必要的，但商业地产做到最后，你的坪效与租金终归是最重要的事情。