商业地产是高库存灾区，这家百亿房企却大举杀入重兵布阵，为啥？

明源地产研究院此番前往成都，采访了蓝润地产总裁杨晓初先生，他为我们解读了蓝润如何破局传统商业模式，如何在潜在机会领域提前布局，如何抢在市场变天之前完成自身产业体系搭建，从而发掘依附于土地之上的生态链价值。

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不凑热闹不拿地王

却在商业地产“重灾区”重仓商业

蓝润当前业务涵盖房地产开发、商业运营、物业管理、银行、证券、保险、基金等，其中地产板块2015年营业收入首过百亿，同比增幅近70%，并已连续3年保持高增长态势。从开发主导，到以资本为主产业为辅，蓝润在资本腾挪、商业创新上进行了一系列战略调整。

一 发挥产业多样化优势，以开发运营放大资产价值

从开发房地产利用资金杠杆，实现高周转价值；到持有优质资产，加入时间杠杆，实现高复利价值。杨晓初认为真正对企业有价值的资产，才是优质的资产，而当前城市中心优质持有型资产，正是企业的定海神针。

在杨晓初看来，所有人都看得到的机会，就不是真正的机会。蓝润善于反其道而行之，比如在实体经济出现下滑的2015年，蓝润依然快速布局了多处地标级项目，并逆势进入百亿军团；在商业物业被认为结构性过剩时，蓝润却加大了在商业物业上的投入，并收购了明宇集团旗下的持有型商业物业。

当土地稀缺且变数增加，蓝润依城市而定策略，积极寻找收购和合作机会。杨晓初提到，现在资产变现的方式，除了出售，选择会逐渐增多，蓝润采用资本增值的模式打造商业优势，并依托这种优势对公司未来产生核心贡献。

1、进入城市少而精，选择优质地段深耕

蓝润2015年即放弃了单纯依托于现有住宅项目发展“存量商业”的方式。当房地产市场饱和，全行业回归社会平均利润之后，抢占资源的成本将不断提高，当前正是企业占领资源高地的机会。蓝润在成都一举布局“七子星”7座商业物业，不同方位、不同区域对成都商业市场形成多点“包围”；在北京、深圳、上海择机投入战略项目，目的就在于把机会变成真实的资产价值，这正考验一个企业运作的核心能力。

杨晓初提到，钱变成资产很难，而优质的资产变成钱，就如李嘉诚投资的地段，很容易变现。蓝润独特的商业地产开发“中心论”，即专挑核心城市，布局城市枢纽处，偏爱地铁上盖物业，借助核心资源，打造中心地标，最终提升所在区域的生活与商务价值。

2、瞄准市场机会，放大资产价值

成都从2002年开始，挂牌项目土地配置强制要求51%商业，49%为住宅，一方面是大量商业过剩，另一方面市场极缺优质资产。被称为中国“西部华尔街”的春熙路寸土寸金；而城北方圆几里没有商业，购物需求难于满足。蓝润从中看到了商业机会，即营造以“共享平台价值”为核心的价值管理模式，让商家与客户参与价值的创造与分享中。

杨晓初打了个比方，商业项目不是1+1=2的概念，而是C+C=C?，丰富的商家资源是C的原点，基于此营造出的各种消费场景是C的延伸，当客户这个C（client）进入蓝润搭建的平台，就进入了循环（circle）。这打破了以往以租金水平、客单价、重复购买率为中心的传统商业运营模式，颠覆了“物业持有者=平台提供商”、“商户=商品经营者”、“客户=价值贡献者”的传统不对等的商业模式关系，一方面，客户在平台上获得全方位的消费满足的同时，能收获巨量的消费边际服务；另一方面，丰富的商家资源能共享客户的全面价值，同时建立稳固的关系。

从地段到流量到粉丝，从价值提供到价值整合，注重每平方米的回报率，做大产业资本基本面的同时，积累和提升核心价值，为蓝润集团大平台注入优质产业资产、培育可观的商业平台价值。

3、升级经营模式，发挥产业多样化优势

中国房地产已经进入存量时代，市场严重分化，不同城市也呈现出不同的格局。与此同时，国内的金融环境也不支持开发商长期持有物业，而通过收租的方式可能要至少十几年才能回笼资金，怎么破？

蓝润一方面用开发运营的能力来带动资产管理与金融运作的能力；另一方面，通过合理的金融产品和流程的设计来提升资产的回报率。

在项目建成后，可通过基金与项目打通，待项目产生稳定现金流，可同时分享升值利润和稳定现金流，这是一条从投资、开发、运营、物业管理到房地产金融的整合性房地产价值链，而蓝润具备这些先决条件。蓝润具备商用地产投资、开发、购物中心运营、资产管理及资金管理等能力，“商业地产+金融”的独特组合，有利于充分发挥蓝润多样性融资渠道的优势。

二 发挥后发优势，激活创新思考与体验打造

做商业地产绝非连锁超市般简单复制，每一个城市综合体都跟它所在的城市、区域地理位置、商圈、消费能力、城市文化以及开发商发展战略紧密相连。可以说，每一个城市的综合体都有它独特的故事。蓝润对市场进行充分研究，规避自身项目同质化，并展露后发优势。

一方面，后发优势体现在创新和引领体验式商业。

杨晓初举例道，比如春熙路项目要做体验式商业，可以借鉴更多的创意和玩法，比如刚出的20万吨的邮轮设计的24层楼的“终极深渊”游戏，从顶层跳到泳池，那么，春熙路项目是否可以从顶上直接下到一楼呢？后发优势就表现为在既有建筑和布局做不了的情况下进行突破。

另一方面，后发优势还表现在跨界的人才吸纳上。

蓝润招募的创新人才，能打破传统业态的常规，跳开传统的人流量、提袋率、复购率等，展开跨界。

此外，还可参照“羊毛出在猪身上狗买单”的逻辑。杨晓初提到，如何实现商场1楼不挣钱，而在3楼挣钱；商场不赚钱，住房贷款、汽车贷款赚钱？既有的业态和产品联动，通过酒店房价的设计乃至减免，或将给公寓和商业带来其他价值。

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多产业集成、打通

做客户一生的生意

多个产业板块打通与相互支持，蓝润走出了不同于普通房企的路子，而当行业、产业间的跨界与互动越来越紧密，行业的固有格局也会发生相应变化。

一 鸡蛋不放在一个篮子里，现金流才是硬实力

2016年各级城市住宅用地累计成交量均同比下降，行业需求从原有的居住空间需求转变为生活服务需求，集合住宅需求转变为综合商业商圈需求。多产业经营是方向。

蓝润旗下有金融证券、生活服务、投资银行、地产运营四大板块业务，规避了“鸡蛋放在一个篮子里”的风险。

蓝润曾在公开场合强调“让金融更多参与地产”。杨晓初也提到，走地产这条路，融资渠道如果不打通，资金的波峰波谷很不稳定，前路难测。因此，现金流才是硬实力。杨晓初举了亚马逊的例子，亏损5年还能活下来，在于现金流非常坚实，估值超过几千亿美金。那么回到我们的终极问题，什么样的企业是优秀的企业？答案很简单，就是能活下去！

蓝润金融在丰富的产业积累之上，通过对银行、保险、基金等多项综合性金融业务的布局，广泛拓展国际多种金融资源，构建了综合性的金融体系。

二 各板块间耦合，把零件配置成强大机器

杨晓初打了个比方，轮胎、齿轮、方向机强耦合就是强大的机器，而把蓝润各产业进行强耦合，才能真正实现蓝润的价值和转型目标。把各个功能和业态有机连接，发挥协同效应。例如，在办公楼工作的员工也能在商场购物；住宅小区的业主出游的时候也住蓝润的公寓或酒店。利用互联网来串联，打造基于客户的全生命周期服务的生态系统，与客户一生的价值贡献关联起来。

具体来说，蓝润运营着22个住宅物业、7大商业地标，自持商业体量近300万平方米。根据蓝润“C+C=C?”商业战略展示出的产业生态链，蓝润商业将协同蓝润金控的综合优势，依托金融证券集团对商户提供经营贷款、融资，生活服务集团提供客户线上导流和移动支付，投资银行集团提供商户项目投资、众筹，地产运营提供客户线下导流、综合体体验和街区。

与此同时，通过酒店、公寓、社区商业、物业四大业务承接，平台间打通。酒店多点布局，由地段优势转化为流量优势；公寓注重资产盘活，打造平台端口，锁定客户群；社区商业作为C?战略实施的平台和载体，提供多种消费场景；物业以项目为基础、服务为载体，提升物业标准化管理，增进公司与业主亲密度，把流量转化为粉丝，进而成为资产价值增值及配置者。从而，一方面满足客户全方位消费需求和边际服务，另一方面商家资源对接客户价值。

蓝润已由平台提供者完全转变为平台的价值管理者，创造高效益的商户价值与强粘度的用户价值。正如杨晓初所说，现在的时代，才是真正做房地产的时代，对于那些早已布局运营、深谙资产管理之道的企业，更是如此。

③

打磨“团”队

以“闯”脱“困”

灵活则“阔”

战略方向对了，相应的人员与资源如何匹配？这涉及到人力资源与组织动力的问题。关于团队打造，采访中杨晓初在纸上写了几个字——囚、困、团、闯、阔。

把困难比作一个框，如果人没有理想、抱负、目标，就会变成“囚”，如果没有想法，人就是“木”的，即“困”，如果圈的是有才的人，就是“团”，即团队。对于企业而言，没有想法没有创新就是“困”境，纳才则成“团”，请一帮有才的人来脱“困”。

对于房地产而言，当前的“困”是传统住宅开发、商业物业销售模式和传统物业管理。以“马”比喻骏马、干劲，“门”就是门道、方法，构成“闯”，有干劲有门道就能“闯”出一片天。而敢想敢闯的团队，活跃、有门道、有方法，而有“闯”有“团”，路就会越走越活，也就变成了“阔”。

杨晓初认为内部基础管理、团队建设是一个永恒的话题，用一部电影来打比方，就是《在路上》，不断修炼人、流程、机制管控，在战斗中完善。

首先，一切最重要的因素都是人！人对了，事儿才对。

杨晓初例举了职场人士的4种心态：保姆心态、打工者心态、战友心态、创业者心态。杨晓初希望蓝润团队是最后一种心态，同甘共苦，共经风雨，共享阳光。

其次，蓝润全面推行职业经理人制度，完善个人发展计划、提高薪酬竞争力，以专业精神及人本关怀对待每一名员工。

经过几年的探索，蓝润对于人才的吸纳越来越表现为追求职业化和专业化，每个板块的负责人都能够在各自的领域内“强管”；专业人才引进方面，吸纳“一线梯队”人才。在2015年大举进入商业之后，蓝润在商业方面的用人标准已经提升到国际化程度，商业运营也将选择在一线城市经受过市场检验的团队。

再次，期对基础管理制度进行审视，发现风控漏洞，总结案例变成管理工具。

在制度、流程、工具上，简而不繁，控而不死；在薪酬上，具有竞争力；在奖惩机制上，基于环境注重情与法的平衡。

最优秀的平台，才能成就最优秀的个体。杨晓初指出，要认清个人与平台的关系，任何人都要变成最优秀的一张牌，与任何牌组都可产生化学反应，否则离开了团队和平台，即便是最完美的牌，也没有意义。

展望蓝润未来，杨晓初希望整个集团资产规模要上万亿，否则无法产生巨大价值；而在地产板块，当前是百亿销售额，未来资产价值目标是上千亿规模。在他看来：

第一 地产仍然是有希望的行业，一方面对于中国人而言，有家才心安，另一方面，未来对住房的要求越来越高，过去的房屋已经不敷使用，旧改也会大量提上日程。

第二 房地产市场永远有机会，市场机会肯定集中在价值更高的地方，永远是资金流、人流聚集的地方。

第三 行业集中度会越来越高，就地产做地产的单一产业没有出路，要具备金融、资本平台才有意义，从而对冲风险和横向打通，发掘更多机会和价值。

第四 产品层面，人口整体基数在下降，下一代人观念会与传统大相径庭，反过来推动房地产发生重大变化。